PRODURABLE 2026 : trois regards sur la transformation durable

Les 30 septembre et 1er octobre, le Pacte mondial de l’ONU – Réseau France était présent à PRODURABLE 2026, le rendez-vous européen des acteurs de la RSE et de la transformation durable de l’économie. Pendant deux jours, notre équipe a participé aux échanges autour de plusieurs enjeux qui traversent aujourd’hui les entreprises : transformation des modèles économiques, engagement durable, évolution des métiers de la RSE et leadership dans un environnement marqué par les incertitudes.

Au-delà du score : comment transformer l’évaluation RSE en levier de progrès ?

CoP, évaluation EcoVadis, questionnaires clients, reporting réglementaire, indicateurs internes… Pour les équipes RSE, une même information peut aujourd’hui être demandée sous plusieurs formes et à plusieurs moments de l’année.

À force de répondre aux différents exercices, le risque est de consacrer davantage de temps à collecter et reformater la donnée qu’à l’utiliser pour décider et agir.

Alors, comment passer du reporting et de la notation à un véritable outil de pilotage ? C’était le fil rouge de la table ronde « Au-delà du score : transformer une notation en stratégie d’engagement durable », organisée par le Pacte mondial de l’ONU – Réseau France à PRODURABLE 2026. Modérée par Ncomile Ndlovu, Cheffe de projet Intégrité des affaires et Reporting au Réseau France, elle réunissait Rose-Line Michel-Etienne, Directrice régionale chez EcoVadis, et Aurélien Brusset, Directeur de l’Engagement de DCS Group.

Un constat a traversé les échanges : le score n’est pas une finalité. Sa valeur réside dans ce que l’entreprise décide d’en faire.

Du score au plan d’action

EcoVadis évalue les entreprises autour de quatre grands thèmes : environnement, social et droits humains, éthique et achats responsables. L’évaluation aboutit à un score sur 100, mais également à l’identification de points forts et d’axes d’amélioration.

Comme l’a souligné Rose-Line Michel-Etienne, les entreprises n’entrent pas toutes dans l’évaluation avec les mêmes motivations. Certaines souhaitent structurer ou challenger leur démarche ; d’autres répondent d’abord à la demande d’un client. Dans les deux cas, l’enjeu est ensuite de s’approprier les résultats pour progresser.

Un axe d’amélioration ne signifie d’ailleurs pas nécessairement qu’aucune action n’existe : il peut révéler une pratique déjà en place mais insuffisamment formalisée, un dispositif à renforcer ou un élément de preuve manquant. L’entreprise peut alors prioriser ses actions plutôt que chercher uniquement à améliorer sa note.

L’expérience de DCS Group illustre cette logique dans le temps. Participant au Pacte mondial depuis 2010, DCS s’est d’abord appuyé sur les Dix principes et la Communication sur le Progrès (CoP) pour structurer sa démarche RSE. Un an et demi plus tard, l’entreprise lançait sa première évaluation EcoVadis afin de compléter son reporting par le regard d’un tiers expert indépendant. En 2026, DCS a lancé sa quinzième évaluation.

L’évaluation devient ainsi moins un rendez-vous ponctuel qu’une étape dans une trajectoire d’amélioration continue.

Réutiliser plutôt que recollecter

Cette logique devient d’autant plus importante que les demandes adressées aux entreprises se multiplient.

Une étude menée conjointement par le Pacte mondial de l’ONU – Réseau France et EcoVadis montre que les 21 critères de la méthodologie EcoVadis couvrent totalement ou partiellement 81 % du questionnaire de la CoP¹.

Les deux outils n’ont ni la même fonction ni le même objectif. Cette correspondance montre néanmoins qu’une partie des informations, indicateurs et éléments de preuve peut être capitalisée et réutilisée, plutôt que collectée à nouveau pour chaque exercice.

Un cas accompagné par Nexio Projects l’illustre concrètement. Une entreprise réalisait sa CoP et son évaluation EcoVadis séparément, avec des informations réparties entre plusieurs fonctions, notamment la RSE, les achats et les ressources humaines. En rapprochant les deux exercices, elle a pu réutiliser environ 70 % de sa documentation².

Le bénéfice ne s’est pas limité au gain de temps. L’entreprise a également clarifié qui était responsable de quelle donnée, renforcé la collaboration entre les métiers et introduit des indicateurs plus opérationnels, notamment sur les audits fournisseurs et le traitement des réclamations des salariés.

Ce retour d’expérience dessine une méthode simple : avant de créer un nouveau processus de collecte, identifier les informations déjà disponibles, rechercher les correspondances entre les différents exercices, puis désigner les métiers responsables de chaque donnée.

Chez DCS, cette logique de capitalisation s’est construite progressivement : d’abord autour des principes du Pacte mondial, puis des ODD à partir de 2015, et plus récemment avec l’arrivée de la CSRD. Une difficulté demeure néanmoins : les demandes et questionnaires clients restent très hétérogènes, ce qui ne permet pas toujours de faire converger l’ensemble des informations dans un cadre unique.

Faire de la donnée l’affaire des métiers

Faire converger les exercices suppose aussi de se demander qui produit la donnée, mais surtout qui est responsable de l’action à laquelle elle se rapporte.

Achats, ressources humaines, opérations ou fonctions commerciales détiennent une partie des informations nécessaires au pilotage de la démarche. L’enjeu consiste donc à identifier des propriétaires de données et à associer les métiers concernés aux objectifs et aux plans d’action, plutôt que de concentrer la collecte et le suivi au sein de la seule équipe RSE.

Comme l’a résumé Aurélien Brusset lors de la table ronde : « La RSE ne peut pas devenir une fonction qui collecte des données, ou elle aura perdu toute sa valeur ajoutée. »

L’objectif n’est donc pas de produire toujours plus d’informations, mais de disposer des bonnes données, au bon moment, pour orienter les décisions et faire évoluer les pratiques.

Entre deux évaluations : transformer les priorités en progrès

C’est aussi là que se joue une grande partie de la valeur de l’évaluation : ce qui se passe entre deux scores.

Identifier un axe d’amélioration n’est qu’une première étape. Encore faut-il pouvoir le traduire en actions. À la suite de l’évaluation, EcoVadis propose plusieurs outils pour accompagner cette progression, notamment un plan d’actions correctives permettant de travailler sur les axes identifiés, des formations via l’EcoVadis Academy, ainsi que des espaces d’échange entre professionnels.

En complément, les entreprises participantes au Pacte mondial de l’ONU – Réseau France peuvent approfondir les enjeux identifiés dans leur démarche grâce à des programmes Accélérateurs, des ateliers pratiques, des groupes de travail, des ressources thématiques et des échanges entre pairs. Ces formats permettent de travailler sur des sujets spécifiques –  droits humains, travail, environnement ou intégrité des affaires – et de confronter ses pratiques à celles d’autres entreprises.

Évaluation, plan d’action, montée en compétences et échanges entre pairs peuvent ainsi s’inscrire dans une même logique d’amélioration continue : l’évaluation aide à identifier les points forts et les priorités ; les différents dispositifs d’accompagnement permettent ensuite de travailler sur ces priorités et de faire évoluer les pratiques avant le cycle suivant.

L’expérience de DCS illustre également l’importance de cette dynamique dans le temps. Au-delà des indicateurs, l’entreprise souligne le rôle de la pédagogie, de la sensibilisation et du partage d’expériences pour continuer à progresser. Elle participe notamment à différents temps d’échange proposés par le Pacte mondial et EcoVadis, des Cercles régionaux et Universités d’été du Réseau France à Sustain, la conférence annuelle organisée par EcoVadis.

L’évaluation permet ainsi de mieux répondre à « où en sommes-nous ? ». Le véritable enjeu est ensuite de transformer ce diagnostic en réponse à une deuxième question : « sur quoi devons-nous agir, et comment progresser ? »

Une performance qui devient aussi un enjeu commercial

Les résultats de l’étude Pacte mondial x EcoVadis apportent par ailleurs un éclairage sur la maturité des démarches. Parmi les entreprises françaises étudiées et évaluées par EcoVadis, les participantes au Pacte mondial obtenaient en moyenne 67/100, contre 55,1/100 pour les autres entreprises françaises évaluées. 64 % des entreprises participantes étudiées atteignaient un niveau « avancé ou supérieur », contre 17 % des autres entreprises françaises évaluées³.

Ces écarts ne permettent pas, à eux seuls, d’établir un lien de causalité entre la participation au Pacte mondial et le niveau de performance observé.

L’évaluation prend également une importance croissante dans les relations clients-fournisseurs. Certains grands comptes demandent désormais à leurs fournisseurs d’être évalués. Aurélien Brusset a ainsi indiqué que certains contrats représentant plusieurs millions d’euros ne seraient aujourd’hui pas accessibles à DCS sans son évaluation EcoVadis et le niveau de performance associé.

Le score peut donc être un outil de diagnostic et de pilotage, un élément de crédibilisation auprès des parties prenantes et, dans certains cas, un levier commercial. Mais sa valeur dépend toujours de la capacité de l’entreprise à transformer le résultat en actions.

Quatre réflexes pour aller au-delà du score

Pour les entreprises, les échanges de la table ronde font ressortir quatre réflexes :

• Partir de l’existant : avant toute nouvelle collecte, identifier les données, documents et preuves déjà disponibles.
• Chercher les correspondances : repérer ce qui peut alimenter plusieurs exercices de reporting ou d’évaluation.
• Responsabiliser les métiers : attribuer les données aux fonctions qui les produisent et les relier aux objectifs et plans d’action concernés.
• Travailler entre deux évaluations : utiliser les axes d’amélioration pour prioriser les actions et mobiliser les outils, accompagnements et échanges entre pairs permettant de progresser.

Aller au-delà du score ne signifie donc pas se passer du score, mais lui redonner sa juste place : un outil pour comprendre, prioriser et agir, plutôt qu’un point d’arrivée.

Sources :

1. Pacte mondial de l’ONU – Réseau France et EcoVadis, travaux de correspondance entre la méthodologie EcoVadis et la Communication sur le Progrès (CoP), 2025.
2. Nexio Projects, cas pratique sur l’articulation entre la Communication sur le Progrès et l’évaluation EcoVadis, 2026.
3. Pacte mondial de l’ONU – Réseau France et EcoVadis, étude sur les performances RSE des entreprises françaises participantes au Pacte mondial évaluées par EcoVadis, 2025.

Backlash : la posture des responsables RSE qui avancent

Modérée par Caroline Bordeaux, Responsable des projets clients et du déploiement européen chez Toovalu.

Avec :

• Nils Pedersen, Délégué général du Pacte mondial de l’ONU – Réseau France ;
• Isabelle Follenfant, Directrice RSE & Mission chez Nayati ;
• Timothée Simonnet, Social Impact Manager chez Michael Page.

La table ronde revenait sur la publication de l’étude « Réussir sa prise de poste en RSE », parue cette année, pour laquelle le Pacte mondial de l’ONU – Réseau France était partenaire. Les échanges ont permis d’examiner une question devenue centrale pour les responsables RSE : comment faire évoluer sa fonction dans un contexte où les priorités de l’entreprise, les attentes externes et les métiers eux-mêmes se transforment ?

De la maturation de la RSE à son intégration dans l’entreprise

Les intervenants ont d’abord abordé la question du recul ou de la maturation de la RSE.

Nils Pedersen explique qu’en Europe, on sort d’une forme de naïveté où tout combat se valait, alors que le monde dans lequel nous évoluons est devenu plus violent et fragmenté. Pour autant, c’est bien ce monde qui sera celui des entreprises au cours des prochaines décennies. La direction RSE doit donc se réinventer dans ce nouvel environnement, tandis que les enjeux de durabilité sont appelés à s’intégrer de plus en plus directement dans les fonctions de l’entreprise.

Caroline Bordeaux rappelle que l’étude montre que la grande majorité des responsables RSE interrogés estiment que les aléas externes impactent leur feuille de route. Cette réalité conduit à repenser la manière dont la fonction se positionne : plutôt que de travailler à côté du reste de l’organisation, elle doit pouvoir contribuer directement aux décisions et aux transformations de l’entreprise.

De l’expert RSE au business partner

La table ronde s’est ensuite penchée sur l’évolution du rôle de l’expert RSE vers une posture de « business partner », ainsi que sur le mythe de la disparition de la RSE, qui se manifeste plutôt par un verdissement général des métiers.

Isabelle Follenfant considère en ce sens qu’il existe un sujet autour des indicateurs et du retour sur investissement. Elle souligne également la pédagogie à mener à tous les niveaux de l’entreprise pour insuffler une véritable culture RSE. Pour elle, cette transformation ne peut pas reposer sur un seul dispositif : les différents moyens de sensibilisation doivent continuer à être mobilisés pour faire évoluer les pratiques.

Cette intégration de la RSE dans l’entreprise suppose aussi de relier les ambitions aux réalités opérationnelles. La question n’est plus seulement de savoir comment faire vivre une fonction RSE, mais comment faire en sorte que les enjeux environnementaux et sociaux deviennent progressivement des dimensions du travail des autres métiers.

Former et accompagner la transformation des métiers

Nils Pedersen estime que l’on demande beaucoup à l’entreprise, mais que l’entreprise ne peut pas tout. Ce qui fonctionne, selon lui, c’est avant tout lorsqu’un dirigeant est convaincu, et il en rencontre beaucoup au Pacte mondial.

La formation est indispensable, mais la RSE doit aussi s’intégrer au business. Il illustre cette difficulté par le cas de salariés produisant des moteurs thermiques : on ne peut pas leur demander, en deux jours, de changer leurs compétences pour produire de l’électrique. La transformation des métiers pose donc directement la question des connaissances, des compétences et du temps nécessaire pour accompagner les évolutions.

Le coût de cette transition humaine est important et la transformation prend du temps. Le rôle des responsables RSE ne consiste donc pas uniquement à fixer des objectifs ou à produire des indicateurs : il s’agit aussi de contribuer à créer les conditions permettant aux métiers de s’approprier les changements.

Timothée Simonnet précise que l’on observe un verdissement global des métiers, au-delà de la seule fonction RSE. Cette évolution renforce la nécessité d’accompagner le développement des compétences et d’anticiper les transformations des métiers.

Une fonction RSE qui se transforme avec l’entreprise

Les échanges dessinent ainsi une fonction RSE moins isolée et davantage intégrée au fonctionnement de l’entreprise. À mesure que les enjeux environnementaux et sociaux irriguent les métiers, la frontière entre « la RSE » et « le reste de l’entreprise » devient moins nette.

Cette évolution ne signifie pas nécessairement la disparition de l’expertise RSE. Elle déplace plutôt son rôle : apporter une expertise, aider à structurer les transformations, faire circuler les connaissances et accompagner les métiers dans la mise en œuvre.

Elle pose aussi une question de priorisation. Face aux nombreuses attentes externes, les responsables RSE doivent pouvoir distinguer ce qui contribue réellement à la transformation de l’entreprise de ce qui mobilise principalement du temps sans produire d’évolution concrète.

Le résultat plutôt que la fonction

Pour conclure, Nils Pedersen a rappelé que ce qui compte finalement n’est pas tant la fonction que le résultat, et la manière dont l’entreprise s’empare du sujet.

La maturité est, selon lui, présente en Europe et en France, mais il peut parfois manquer une dimension pratique : il faut davantage se focaliser sur le résultat de la mission que sur le sens de la mission en elle-même.

Cette conclusion rejoint le fil rouge de la table ronde : dans un contexte où la RSE se diffuse dans l’ensemble des métiers, la question centrale devient celle de la capacité de l’entreprise à transformer ses ambitions en pratiques, en compétences et en résultats. La posture du responsable RSE évolue avec elle : moins centrée sur la seule expertise du sujet, davantage tournée vers l’accompagnement, la pédagogie, la coopération avec les métiers et la recherche d’effets concrets.

Quel leadership pour un monde en pleine transformation ?

Les enseignements d’une table ronde sur le leadership de demain

Face aux crises géopolitiques, aux bouleversements économiques, au changement climatique et à l’accélération technologique, le leadership traditionnel est-il encore adapté ? C’est la question centrale posée lors de cette table ronde consacrée au leadership de demain, réunissant des experts de l’entreprise, de la prospective, de la RSE et des relations internationales.

Un constat traverse les échanges : le monde change plus vite que les cadres dans lesquels les organisations ont longtemps évolué. Dans ce contexte, les dirigeants doivent apprendre à conjuguer vision, résilience, agilité, écoute, courage décisionnel et capacité à agir malgré l’incertitude.

Un monde plus complexe qui oblige à repenser le leadership

La table ronde s’ouvre sur un constat partagé : les organisations évoluent dans un environnement marqué par la multiplication des crises et des rapports de force. Transition écologique, tensions géopolitiques, transformation technologique, guerre économique, limites planétaires ou encore fragmentation du monde économique bouleversent les repères traditionnels.

Pour Nils Pedersen, les cadres qui ont structuré le monde depuis 1945 sont aujourd’hui fortement questionnés. La montée en puissance de nouvelles économies et la transformation des équilibres internationaux obligent notamment les dirigeants européens à revoir leur manière de comprendre leur environnement.

Pierre-Antoine Marty, directeur d’études chez Futuribles, souligne que cette complexité se traduit aussi par une multiplication des acteurs : entreprises, États, territoires, citoyens et organisations doivent désormais composer les uns avec les autres.

Le problème du leadership devient alors aussi un problème de coordination.

Leadership et prospective : naviguer dans l’incertitude

Dans un environnement instable, prévoir l’avenir avec certitude est impossible. Mais cela ne signifie pas qu’il faille renoncer à toute vision.

C’est l’un des principaux enseignements de la table ronde : la prospective ne consiste pas à prédire l’avenir, mais à explorer plusieurs futurs possibles pour mieux décider aujourd’hui.

Pierre-Antoine Marty rappelle que l’avenir constitue en quelque sorte la matière première du dirigeant. Toute organisation doit choisir une direction, tout en sachant que le futur réel ne correspondra jamais exactement au scénario imaginé.

Le rôle du dirigeant consiste donc à trouver un équilibre entre deux exigences :

• construire une vision et définir une direction ;
• conserver suffisamment d’agilité pour adapter cette vision aux évolutions du contexte.

Avoir une vision ne signifie donc plus croire que l’avenir se déroulera comme prévu.

De la vision à la robustesse

Hélène Le Teno, présidente de Heart Leadership University, insiste sur plusieurs fonctions essentielles du dirigeant : orienter l’organisation, conduire un collectif, développer l’activité et sécuriser l’entreprise.

Dans un environnement marqué par les crises, la capacité à donner une direction et à renforcer la résilience du collectif prend une importance particulière. Le leadership ne se limite donc plus à la performance économique ou à la définition d’une stratégie : il implique aussi de préparer l’organisation à des événements susceptibles de remettre en cause ses hypothèses initiales.

La notion de robustesse revient ainsi dans les échanges. Il ne s’agit pas de tout prévoir, mais de construire des organisations capables d’absorber les chocs, de détecter les signaux faibles et de continuer à agir lorsque le contexte devient incertain.

Le cas d’EDF : quand le long terme rencontre l’incertitude

Le témoignage de Karine de Boissezon, Chief Impact Officer chez EDF, illustre concrètement cette problématique.

EDF évolue dans un secteur où les décisions engagent l’organisation sur plusieurs décennies. Les infrastructures énergétiques nécessitent des investissements considérables et des temps de construction particulièrement longs. Dans ce contexte, scénarios, planification, acceptabilité territoriale et anticipation des évolutions du système électrique sont indispensables pour prendre des décisions de long terme.

Mais la discussion met également en lumière un autre facteur : la gouvernance. Pour Karine de Boissezon, l’enjeu n’est pas uniquement de savoir si les dirigeants disposent d’une vision. La stabilité et la capacité de décision de la gouvernance jouent également un rôle déterminant.

L’exemple énergétique rappelle ainsi une réalité essentielle du leadership : ne pas décider constitue parfois une décision en soi, particulièrement lorsque les infrastructures nécessitent plusieurs années avant de produire leurs effets.

Reconnaître ce que l’on ne sait pas

Un autre axe fort de la table ronde concerne l’humilité.

Karine de Boissezon évoque une évolution du rôle du dirigeant : passer de la posture « je veux, je sais » à une posture davantage fondée sur « j’ai envie, je ne sais pas, j’ai besoin d’aide ».

Cette reconnaissance de ses propres limites peut favoriser la coopération et l’expérimentation. Chez EDF, cette logique se traduit notamment par des espaces d’action plus horizontaux, à l’image du collectif écologique « Rhizome », présenté comme une manière de faire vivre les sujets environnementaux au-delà des seules structures hiérarchiques.

Le leadership de demain pourrait ainsi être moins fondé sur la maîtrise absolue de l’information que sur la capacité à mobiliser les bonnes compétences au bon moment.

Écouter, coordonner, décider

La question de la démocratie au travail prolonge cette réflexion. Le journaliste qui anime la table ronde interroge les intervenants sur la capacité du leader à écouter davantage ses équipes et à intégrer davantage de participation dans les organisations.

Pierre-Antoine Marty défend l’idée d’un leadership marqué par l’humilité, l’écoute et la conscience des limites. La notion de « leadership de la limite » apparaît comme une manière de rompre avec l’idée d’une croissance ou d’une puissance sans contraintes.

Pour autant, une organisation ne peut pas toujours fonctionner par délibération permanente. Lorsqu’une crise majeure survient, la rapidité de décision devient déterminante. Le défi consiste donc à trouver un nouvel équilibre entre intelligence collective et vitesse d’action.

Une question posée par le public permet de prolonger le débat : le leader de demain ne serait-il pas davantage un facilitateur ou un coordinateur, capable de réunir autour de la table les différentes parties prenantes ?

Cette hypothèse fait écho aux transformations de la fonction RSE. Nils Pedersen évoque notamment l’évolution possible du rôle du Chief Sustainability Officer, dont les compétences – transversalité, capacité à fédérer et compréhension des enjeux environnementaux, sociaux et économiques – pourraient devenir centrales dans la direction générale des entreprises.

La vision ne disparaîtrait donc pas du leadership. Elle pourrait simplement être construite de manière plus collective.

Leadership de crise : faire remonter les signaux faibles

La gestion de crise apporte une autre dimension au débat.

Karine de Boissezon cite les « highly reliable organizations », ces organisations confrontées à des risques importants et qui développent des mécanismes permettant de détecter les problèmes avant qu’ils ne deviennent des catastrophes. Les centrales nucléaires ou les services de secours constituent des exemples évoqués durant la table ronde.

Dans ces organisations, la capacité à faire remonter les signaux faibles est essentielle. Une culture du leadership efficace ne consiste donc pas seulement à donner des instructions : elle doit aussi permettre à ceux qui sont au plus près du terrain de signaler rapidement les difficultés.

Cette approche remet en question une conception trop verticale du management.

Un dirigeant robuste est aussi un dirigeant capable d’entendre ce qui dérange.

Hélène Le Teno insiste également sur la notion de pouvoir d’agir. Face aux contraintes économiques, réglementaires, géopolitiques ou technologiques, il s’agit de distinguer ce qui empêche objectivement certaines décisions de ce qui conduit à renoncer à agir avant même d’avoir identifié les marges de manœuvre disponibles.

Plusieurs compétences sont alors citées : intuition, empathie, courage décisionnel, prospective, gestion de crise et capacité à construire de nouvelles alliances.

De la verticalité à la coordination

Au fil des échanges, une évolution se dessine : celle du passage d’un leadership exclusivement vertical à un leadership davantage fondé sur la coordination des intelligences.

Cela ne signifie pas nécessairement la disparition de la hiérarchie. Hélène Le Teno rappelle que les organisations humaines restent structurées par différentes formes de pouvoir et de décision. La question est plutôt de savoir comment articuler cette hiérarchie avec davantage de participation, d’écoute et de coopération.

Dans les situations de crise, cette articulation devient particulièrement importante : il faut pouvoir recueillir rapidement des informations venues du terrain tout en conservant une capacité de décision suffisamment rapide.

Le leadership de demain pourrait ainsi reposer sur une combinaison de trois capacités :

1. donner une direction ;
2. faire circuler l’intelligence collective ;
3. décider rapidement lorsque la situation l’exige.

Une nouvelle définition du leadership

La métaphore proposée par Hélène Le Teno résume bien l’état d’esprit de la table ronde : le leadership à venir pourrait ressembler à une descente à bosses.

Les dirigeants doivent composer avec des crises successives, des changements rapides, des tensions sur les modèles économiques et une remise en question régulière de leur légitimité. Dans ce contexte, la capacité à rester debout devient aussi importante que celle à accélérer.

Le « leadership de la limite » évoqué par Pierre-Antoine Marty constitue ici une notion centrale : reconnaître ses propres limites, celles de son organisation et celles du monde physique permettrait de réintroduire de l’humilité dans la décision et de favoriser le dialogue.

Au terme de la table ronde, il ne ressort pas une définition unique du leader de demain. Plusieurs caractéristiques reviennent néanmoins dans les échanges :

• la vision, pour donner une direction malgré l’incertitude ;
• la prospective, pour explorer plusieurs futurs possibles ;
• la résilience, pour traverser les crises ;
• l’humilité, pour reconnaître ses limites ;
• l’écoute, pour intégrer les signaux faibles et les expertises ;
• le courage décisionnel, pour agir lorsque les conditions sont difficiles ;
• la coopération, pour mobiliser les parties prenantes ;
• la capacité à faire émerger une intelligence collective ;
• la conscience des limites planétaires, pour inscrire les décisions dans le temps long.

Le leadership de demain ne semble donc pas devoir reposer uniquement sur la figure d’un dirigeant capable de tout anticiper et de tout décider. Les échanges invitent plutôt à réfléchir à un leadership capable de tenir une direction tout en acceptant l’incertitude, de décider sans prétendre tout savoir et de construire des collectifs capables d’agir ensemble.

Conclusion : diriger dans un monde que l’on ne maîtrise plus totalement

La question posée au début de la table ronde reste finalement ouverte : de quel leadership avons-nous besoin dans un monde en transformation ?

Les échanges apportent une réponse nuancée. Il ne s’agit ni de renoncer à la vision, ni de remplacer la décision par la concertation permanente. Il s’agit plutôt de repenser l’équilibre entre vision et adaptation, pouvoir et coopération, rapidité et écoute, ambition et limites.

Dans ce monde plus fragmenté et incertain, le leader pourrait ainsi être moins celui qui prétend connaître précisément la destination que celui qui sait donner un cap, écouter son environnement, reconnaître les obstacles et mobiliser un collectif pour avancer malgré l’incertitude.

Une conception du leadership qui rejoint finalement le message poétique d’ouverture de Vincent Avenzi, autour de quatre « H » : héritage, humanité, rêve et harmonie. Ne pas seulement chercher à diriger le monde de demain, mais contribuer collectivement à le construire.