Prise de poste RSE : les 10 réflexes de ceux qui réussissent leurs premiers mois

Une prise de poste RSE réussie repose moins sur l’expertise technique que sur la capacité à comprendre l’organisation. D’après une étude menée auprès de 260 professionnels, les responsables RSE qui réussissent leurs premiers mois partagent dix réflexes : préparer leur arrivée, aller sur le terrain, lire l’organisation réelle, prioriser, clarifier leur mandat, nouer des alliances, s’ouvrir à des réseaux externes, viser un premier succès visible, s’appuyer sur des méthodes éprouvées et structurer tôt leur pilotage.

Les meilleurs responsables RSE ne font pas plus de choses : ils font les bonnes, dans le bon ordre. C’est l’enseignement central de l’une des plus vastes études françaises consacrées à la prise de poste RSE, conduite par Toovalu, le Pacte mondial de l’ONU – Réseau France, Michael Page, Lefebvre Dalloz Compétences et l’Institut d’Économie Durable auprès de 260 professionnels de la RSE.

Sommaire

• Pourquoi la prise de poste RSE est-elle un exercice à part ?
• Comprendre avant d’agir : les trois premiers réflexes
• Construire sa légitimité et ses relais d’action
• Installer une démarche RSE qui tienne dans la durée
• Une prise de poste réussie est d’abord une prise de recul réussie
• Questions fréquentes sur la prise de poste RSE
• Pour aller plus loin

Pourquoi la prise de poste RSE est-elle un exercice à part ?

Prendre un poste de responsable RSE ne ressemble à aucune autre prise de fonction. Il s’agit rarement de reprendre un portefeuille de projets bien rodé ou une équipe déjà constituée. Dans de nombreuses entreprises, la fonction est encore récente, son périmètre évolue vite et les attentes sont souvent aussi nombreuses qu’implicites.

On attend du responsable RSE qu’il maîtrise la réglementation, comprenne les enjeux climatiques, dialogue avec les investisseurs, embarque les métiers, structure le reporting, pilote des plans d’action, réponde aux questionnaires clients et accompagne la direction… le plus souvent tout à la fois. Pour comprendre d’où vient cette exigence, il est utile de revenir à ce que recouvre la RSE aujourd’hui.

Des difficultés plus organisationnelles que techniques

Face à cette réalité, beaucoup de nouveaux arrivants pensent que leur réussite dépendra d’abord de leur expertise technique. L’étude raconte une autre histoire. En analysant plusieurs centaines de prises de poste et en échangeant avec des responsables RSE de tous secteurs, un constat revient systématiquement : les difficultés des premiers mois sont bien plus souvent organisationnelles que techniques.

Comprendre le fonctionnement réel de l’entreprise, trouver sa place, nouer des alliances, clarifier son mandat ou embarquer les métiers passent bien avant les questions de méthode ou de réglementation. Une prise de poste réussie repose donc moins sur la capacité à « faire de la RSE » que sur la capacité à créer les conditions qui permettront ensuite à la démarche de réussir.

Le constat est d’autant plus frappant que 73 % des répondants ont été recrutés en externe, précisément pour leur expertise RSE. Les entreprises recrutent des experts… dont les premiers obstacles relèvent de l’organisation, de l’influence et de la gouvernance.

Les chiffres clés de l’étude sur la prise de poste RSE

Les dix réflexes qui suivent ressortent avec une remarquable constance chez les responsables RSE qui estiment avoir réussi leur prise de poste RSE.

Comprendre avant d’agir : les trois premiers réflexes

1. Commencer sa prise de poste avant le premier jour

C’est sans doute le conseil qui revient le plus souvent chez les professionnels ayant réussi leur prise de poste RSE. Les premières semaines filent à toute allure : les réunions s’enchaînent, les sollicitations se multiplient et les urgences prennent le dessus. Tout ce qui peut être compris avant l’arrivée est autant de temps gagné ensuite.

Il ne s’agit évidemment pas de travailler pour une entreprise avant de l’avoir rejointe, mais de préparer intelligemment son arrivée en comprenant le contexte dans lequel on va évoluer. Par exemple :

• lire les deux derniers rapports annuels ;
• parcourir le rapport RSE ou la DPEF lorsqu’ils existent ;
• analyser les communiqués de presse des douze derniers mois ;
• identifier les principaux enjeux ESG du secteur, première brique d’un diagnostic RSE ;
• regarder les engagements publics de l’entreprise (climat, biodiversité, diversité…) ;
• repérer les principales parties prenantes.

Ce travail compte d’autant plus que les recruteurs attendent aujourd’hui des responsables RSE qu’ils comprennent le fonctionnement économique de leur entreprise autant que les référentiels ESG. Rapports annuels, présentations investisseurs et documents stratégiques restent souvent le moyen le plus rapide d’acquérir cette culture business.

Si vous connaissez déjà votre futur manager, posez-lui une question simple : « Dans six mois, qu’est-ce qui vous fera dire que ma prise de poste est réussie ? » La réponse est souvent bien plus instructive qu’une fiche de poste, car elle permet de distinguer les attentes affichées des véritables priorités.

« Arrivez avec une première cartographie des enjeux de l’entreprise. Vous ne serez pas là pour présenter des solutions, mais vous gagnerez plusieurs semaines de compréhension. »

Guillaume Leblond, Directeur de l’Institut d’Économie Durable

2. Passer plus de temps sur le terrain que dans les référentiels

C’est probablement le conseil le plus contre-intuitif, et l’un des enseignements les plus nets de l’étude. En prenant un poste RSE, le premier réflexe consiste souvent à approfondir les ESRS, revoir la stratégie climat, décortiquer les derniers textes européens ou analyser les indicateurs existants. Ces sujets sont bien sûr indispensables.

Pourtant, les responsables RSE qui réussissent leurs premiers mois racontent presque tous la même chose : leur priorité a d’abord été de comprendre le métier de leur entreprise. Visiter un site de production, accompagner un commercial, passer une matinée avec les achats, échanger avec les équipes logistiques, observer une réunion d’exploitation : autant de situations qui révèlent ce qu’aucun rapport ne raconte, à savoir les contraintes quotidiennes, les arbitrages permanents, les irritants opérationnels et les réalités économiques.

« Avec le recul, je vois à quel point il était important pour moi de comprendre en profondeur nos produits et nos métiers : les matières, le textile, les intrants, les produits, l’industrie. J’ai découvert le métier au fur et à mesure, par des visites, des lectures du soir. »

Alice Grillon, Responsable transformation durable chez Lacoste

Cette immersion produit trois effets. Elle renforce d’abord la crédibilité : les métiers adhèrent bien plus volontiers aux propositions de quelqu’un qui comprend leurs contraintes. Elle aide ensuite à mieux prioriser, car certains projets jugés stratégiques depuis le siège se révèlent très difficiles à mettre en œuvre sur le terrain, quand d’autres offrent des gains rapides parce qu’ils répondent déjà à un besoin opérationnel.

Enfin, elle transforme la posture du responsable RSE. On ne parle plus d’une fonction support qui « demande des données », mais d’un partenaire qui comprend les enjeux du business.

« Un responsable RSE ne crée de la valeur que lorsqu’il comprend intimement le fonctionnement de l’entreprise. La clé n’est pas d’arriver avec les bonnes réponses, mais de commencer par les bonnes questions : comment se crée la valeur, quelles sont les contraintes des équipes et quels sont leurs leviers d’action ? C’est cette posture de Business Partner qui permet de transformer durablement les ambitions RSE en résultats concrets. »

Timothée Simonnet, Responsable RSE & impact social chez Michael Page

3. Comprendre l’organisation avant de vouloir la transformer

Interrogés sur les principales difficultés de leur prise de poste RSE, les responsables RSE évoquent bien plus souvent l’organisation que la technique. Ce n’est pas une intuition mais l’un des principaux résultats de l’étude : près d’un répondant sur deux cite l’étendue du périmètre comme principal défi, devant une culture d’entreprise résistante (42 %) et un fonctionnement interne complexe (39 %). Les enjeux réglementaires arrivent loin derrière.

« Mon premier enjeu, à mon arrivée en poste, a été de comprendre comment l’entreprise fonctionnait et d’analyser des process internes qui s’entrechoquaient (ISO, management stratégique, politiques existantes, labels…). »

Lucas Poirier, Responsable RSE chez Rostaing

Le résultat mérite qu’on s’y arrête. Les entreprises recrutent de plus en plus de profils expérimentés, souvent venus de l’extérieur, pour renforcer leurs compétences ESG. Or leurs premiers obstacles ne tiennent pas à leur expertise, mais à leur capacité à lire l’organisation.

Toute entreprise possède en effet deux organigrammes : celui que l’on reçoit le jour de son arrivée, et celui qui la fait réellement fonctionner. Qui influence les décisions ? Quels managers sont naturellement moteurs ? Quels sujets créent des tensions ? Quels arbitrages reviennent systématiquement ? Quels projets ont déjà été tentés, et pourquoi n’ont-ils pas abouti ?

Les réponses à ces questions ne figurent dans aucun document. Elles s’observent et s’écoutent, au fil des réunions, des échanges informels et des discussions avec les métiers. C’est pourquoi les premiers mois sont rarement le bon moment pour transformer l’organisation : ils sont le bon moment pour en comprendre les règles du jeu.

« Comment avancer dans un environnement incertain, sans tout contrôler dès le départ ? Comment passer à l’action quand il n’y a pas de plan prédéfini et que l’incertitude est omniprésente ? Le principe de l’effectuation conceptualisé par Saras D. Sarasvathy est une boussole utile pour avancer dans ce passage sensible de la prise de poste. Cette approche résulte de l’étude des pratiques entrepreneuriales. Elle invite à agir sans attendre de maîtriser tous les éléments, en s’ajustant, en expérimentant, en apprenant en chemin, sans prétendre tout savoir. Elle privilégie l’utilisation des ressources disponibles pour avancer de manière pragmatique, étape par étape, en transformant chaque contrainte en opportunité. »

Pia de Buchet, Coach, co-auteur de *Réussissez votre prise de poste* (Vuibert, 2025)

Construire sa légitimité et ses relais d’action

4. Prioriser et formaliser une feuille de route avant de lancer des projets

Au bout de quelques semaines, le nouveau responsable RSE mesure l’ampleur de son périmètre : climat, achats responsables, questionnaires clients, biodiversité, reporting ESG, sensibilisation, labels, gouvernance… Chaque direction a ses attentes, chaque partie prenante ses priorités, et la tentation est grande de répondre à toutes les sollicitations.

C’est une erreur. Les responsables RSE qui réussissent leur prise de poste ne sont pas ceux qui ouvrent le plus de chantiers, mais ceux qui acceptent de faire des choix, puis de les formaliser. L’étude le confirme : pour 38 % des répondants, la première victoire n’a été ni un label, ni un bilan carbone, mais l’approbation d’une feuille de route claire.

5. Clarifier son mandat avec la direction dès les premières semaines

Toutes les prises de poste RSE ne démarrent pas avec le même niveau de soutien. Certaines fonctions RSE bénéficient d’un rattachement direct à la direction générale, d’un sponsor identifié au COMEX et de comités de pilotage déjà en place. D’autres démarrent avec un périmètre bien plus flou, des attentes implicites et peu de temps d’échange avec la direction.

Ces éléments sont loin d’être anecdotiques. Selon l’étude, 90 % des professionnels se sont sentis soutenus par leur direction lors de leur prise de poste, et surtout, un tiers d’entre eux considèrent ce soutien comme le premier facteur de réussite de leur intégration. Ceux qui décrivent une prise de poste plus fluide disposent aussi plus souvent d’un mandat clair, d’un rattachement élevé et d’instances de gouvernance régulières. La qualité de la prise de poste dépend donc aussi du cadre dans lequel elle s’inscrit.

« C’est très important que le cadre de la prise de poste soit défini le plus clairement possible dès la phase de recrutement, et pas une fois la personne en poste. Chez Michael Page, on accompagne les entreprises pour qu’elles précisent leurs attentes en amont. Bien sûr, il peut toujours y avoir des revirements de situation, des départs dans la ligne hiérarchique etc., mais poser un cadre clair et connu en interne est essentiel en amont. »

Hortense Pelpel, Consultante en recrutement RSE chez Michael Page

Les premières semaines sont donc le bon moment pour poser quelques questions essentielles :

• Que considère-t-on comme une prise de poste réussie dans six ou douze mois ?
• Quels sujets sont réellement prioritaires pour la direction ?
• Quels arbitrages relèvent du responsable RSE, et lesquels doivent être remontés ?
• À quelle fréquence la direction souhaite-t-elle suivre les avancées ?
• Quel rôle le sponsor jouera-t-il concrètement auprès des autres directions ?

Ces échanges évitent un écueil fréquent : découvrir plusieurs mois plus tard que les attentes de la direction n’étaient pas celles que l’on s’était fixées.

6. Construire des alliances avant de construire des processus

La plupart des responsables RSE disposent de peu de pouvoir hiérarchique. Ils peuvent en revanche exercer une influence considérable… à condition de la construire.

L’une des erreurs classiques consiste à vouloir définir rapidement de nouveaux processus, de nouvelles procédures ou de nouveaux outils. Or aucun processus ne tient durablement si les personnes chargées de le faire vivre n’ont pas été embarquées. Un responsable RSE ne réussit pas seul : son efficacité dépend largement de sa capacité à créer des alliances internes dès les premiers mois, et à faire émerger des relais capables de porter les sujets au sein de leurs équipes. C’est souvent ce réseau informel qui sépare une ambition RSE affichée d’une transformation réellement mise en œuvre.

Les responsables RSE qui réussissent leurs premiers mois consacrent donc beaucoup de temps à repérer leurs futurs alliés. Pas seulement les convaincus de la première heure, mais aussi celles et ceux qui ont une forte capacité d’entraînement dans leur métier : un directeur industriel reconnu, une DRH influente, un responsable achats moteur, un contrôleur de gestion curieux des indicateurs ESG. Ces profils deviennent vite des relais bien plus efficaces que n’importe quelle procédure.

L’objectif n’est pas encore de créer un réseau d’ambassadeurs officiels, étape que l’on retrouve plus tard lorsqu’il s’agit d’embarquer les collaborateurs dans la démarche RSE. Il s’agit simplement de constituer un premier cercle de confiance, capable d’aider à comprendre les sujets, de tester des idées et de faire remonter les irritants.

« Il faut quitter sa tour d’ivoire, aller sur le terrain, rencontrer les équipes, être transparent dans la communication… c’est comme cela que l’on construit sa légitimité auprès des métiers. L’approche collaborative, pédagogique et fédératrice est une clé de succès. »

Hélène Deckx, Directrice RSE, diversité et inclusion chez Worldwide Flight Services (WFS)

« Créer la confiance, c’est avant tout construire des alliances. Cela n’a rien à voir avec une stratégie calculatrice d’un réseau élaboré par opportunisme ou intérêt. C’est avant tout une histoire d’hommes et de femmes, de conversations curieuses et enrichissantes, de temps donné pour tisser des liens de collaboration qui feront la différence dans la durée. »

Pia de Buchet, Coach, co-auteur de *Réussissez votre prise de poste* (Vuibert, 2025)

7. Développer un réseau en dehors de son entreprise

L’un des enseignements les plus frappants de l’étude est le sentiment d’isolement exprimé par de nombreux responsables RSE. La fonction est souvent récente, les équipes réduites, les sujets très transverses, et il existe rarement un autre responsable RSE en interne avec qui confronter ses choix : 35 % des répondants disent avoir été tentés par l’isolement.

Les professionnels qui traversent le mieux cette période sont souvent ceux qui cherchent des réponses à l’extérieur, non pour « réseauter », mais pour gagner du temps. 28 % des répondants considèrent d’ailleurs les groupes de travail et réseaux externes comme une ressource précieuse. Notre sélection des réseaux RSE où échanger avec ses pairs vous aide à choisir les deux ou trois communautés où vous investir.

8. Viser un premier succès visible plutôt qu’une transformation complète

Les responsables RSE qui réussissent leurs premiers mois ne cherchent pas à démontrer que toute leur stratégie fonctionne déjà. Ils cherchent plutôt à montrer qu’une dynamique est en marche.

Dans une prise de poste RSE, ces premiers succès comptent plus qu’on ne l’imagine : dans l’étude, 70 % des professionnels déclarent avoir obtenu une reconnaissance interne dès leur première année, et plus d’un tiers l’attribuent directement à un premier succès visible. Au-delà de leur impact opérationnel, ces succès créent de la confiance, rassurent la direction, donnent envie aux métiers de participer et démontrent que la fonction RSE produit des résultats concrets. Encore faut-il savoir les mesurer et les faire connaître, ce qui suppose de suivre et communiquer sur ses progrès.

Quelques exemples de premiers succès :

• un premier bilan carbone finalisé ;
• une gouvernance installée ;
• une collecte de données fiabilisée ;
• une formation qui mobilise fortement les équipes ;
• un questionnaire client auquel l’entreprise répond enfin sereinement.

« Chez Michael Page, l’un des premiers succès visibles a ainsi été le lancement du plan de transition de la flotte automobile vers le 100 % électrique à horizon 2027. Alors que le véhicule de fonction constitue un sujet particulièrement sensible dans un environnement commercial, la démarche a été construite en étroite collaboration avec les RH, les moyens généraux et les équipes opérationnelles. L’adoption, initialement perçue comme un risque, a finalement dépassé les attentes. Au-delà de son impact environnemental, ce projet a surtout permis de démontrer la capacité de la fonction RSE à accompagner des transformations concrètes et à créer la confiance nécessaire pour engager d’autres chantiers. »

Timothée Simonnet, Responsable RSE & impact social chez Michael Page

Peu importe le sujet : ce qui compte, c’est qu’il soit visible, utile et reconnu. À l’inverse, lancer simultanément une dizaine de grands projets conduit souvent à produire peu de résultats tangibles dans les premiers mois.

Installer une démarche RSE qui tienne dans la durée

9. S’appuyer sur des méthodes qui ont fait leurs preuves

L’une des erreurs fréquentes des nouveaux responsables RSE consiste à vouloir tout construire eux-mêmes : leur propre méthode de comptabilité carbone, leur grille de matérialité, leur gouvernance, leurs indicateurs tirés d’une feuille blanche. L’intention est compréhensible, puisqu’elle permet d’adapter les outils à la culture de l’entreprise, mais elle fait perdre un temps précieux.

La fonction RSE dispose aujourd’hui de méthodologies robustes et largement éprouvées, du Bilan Carbone® à l’initiative SBTi en passant par les ESRS et le VSME. Il ne s’agit pas de les appliquer mécaniquement, mais de s’appuyer sur elles pour concentrer son énergie sur l’appropriation par les métiers.

10. Structurer son pilotage avant que la complexité ne s’installe

Toutes les démarches RSE commencent à peu près de la même manière : un fichier Excel pour le bilan carbone, un autre pour les indicateurs RH, quelques tableaux de suivi et des preuves d’audit dispersées dans plusieurs dossiers. Puis la complexité augmente, avec de nouvelles entités, davantage d’indicateurs et de contributeurs, des demandes clients plus pressantes et des échéances réglementaires qui s’accumulent.

Les responsables RSE qui anticipent cette montée en complexité vivent bien plus sereinement la suite de leur mission. Posez-vous régulièrement une question simple : « Si je quittais l’entreprise dans six mois, quelqu’un pourrait-il reprendre cette démarche facilement ? » Si la réponse est non, votre pilotage repose encore trop sur vous.

Une prise de poste réussie est d’abord une prise de recul réussie

Longtemps, on a considéré que le rôle d’un responsable RSE consistait avant tout à produire des livrables : un bilan carbone, un rapport RSE, une feuille de route, une réponse à la CSRD. L’étude dessine une réalité plus nuancée. Les premiers mois ne sont pas ceux où l’on transforme l’entreprise, mais ceux où l’on crée les conditions de cette transformation.

Les professionnels qui vivent le mieux leur prise de poste ne sont pas forcément les plus experts, ni ceux qui disposent des plus grandes équipes ou des plus gros budgets. Ils partagent en revanche plusieurs réflexes : ils prennent le temps de comprendre avant d’agir, savent prioriser plutôt que tout traiter, construisent leur légitimité autant par la qualité de leurs relations que par leur expertise, s’appuient sur des méthodes éprouvées et organisent leur démarche pour qu’elle grandisse avec l’entreprise.

Les responsables RSE qui réussissent leur prise de poste ne cherchent pas à prouver qu’ils savent déjà tout. Ils cherchent d’abord à comprendre suffisamment bien leur organisation pour lui permettre de progresser durablement.

Questions fréquentes sur la prise de poste RSE

Combien de temps dure une prise de poste RSE ?

On considère généralement qu’une prise de poste RSE couvre les six à douze premiers mois. Le premier mois sert à comprendre l’entreprise et à rencontrer les directions, la fin de ce mois à proposer une feuille de route, et les mois suivants à obtenir un premier succès visible. C’est aussi l’horizon de la question à poser à son futur manager : « Dans six mois, qu’est-ce qui vous fera dire que ma prise de poste est réussie ? »

Faut-il être expert technique pour réussir sa prise de poste RSE ?

L’expertise est nécessaire, mais elle ne suffit pas. 73 % des répondants de l’étude ont été recrutés en externe pour leur expertise, et pourtant leurs premiers obstacles sont organisationnels. Les compétences jugées essentielles sont la gestion de projets transverses, le leadership et l’intelligence relationnelle, détaillées dans notre prochain article sur les compétences et formations du responsable RSE.

À qui doit être rattaché le responsable RSE ?

Idéalement à la direction générale, ou au moins à un sponsor identifié au COMEX. L’étude montre que les prises de poste les plus fluides combinent un mandat clair, un rattachement élevé et des instances de gouvernance régulières. Un tiers des répondants voient dans le soutien de la direction le premier facteur de réussite de leur intégration.

Qu’est-ce qu’un « quick win » en RSE ?

Un quick win est un premier résultat visible, obtenu en quelques mois, qui prouve que la démarche avance : un bilan carbone finalisé, une gouvernance installée, une collecte de données fiabilisée. Son intérêt est moins opérationnel que politique : il crée la confiance de la direction et donne envie aux métiers de s’impliquer.

Qui a réalisé l’étude sur la prise de poste en RSE ?

L’étude a été menée auprès de 260 professionnels de la RSE par Toovalu, Michael Page, l’Institut d’Économie Durable, le Pacte mondial de l’ONU – Réseau France et Lefebvre Dalloz Compétences. Elle analyse les écarts entre le rôle attendu et la réalité du terrain, les défis de l’arrivée et les leviers pour s’installer durablement dans la fonction.

Pour aller plus loin

Comment construire une démarche RSE ?

Les étapes clés pour structurer une stratégie RSE adaptée à son activité : construire une démarche RSE

Les Dix principes du Pacte mondial des Nations Unies

Le cadre de référence universel sur lequel s’appuient plus de 2 300 entreprises en France : les Dix principes du Pacte mondial.

Réglementations européennes

CSRD, devoir de vigilance, taxonomie : le point sur les réglementations européennes.